采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》出版后，我圍繞該書推出培訓(xùn)，這樣給"愿意聽現(xiàn)場音樂會(huì)"的讀者一個(gè)機(jī)會(huì)。前兩站是在上海、深圳，已經(jīng)在2月下旬完成。培訓(xùn)是很好的互動(dòng)機(jī)會(huì)，期間不少學(xué)員問到如何去管理需求，下面予以更深入地解釋。
"大采購"的重要特征是從供給導(dǎo)向轉(zhuǎn)向需求導(dǎo)向，即通過有效管理、理順需求來管理供給。很多供給問題其實(shí)是需求問題的延伸。例如緊急需求來了，供應(yīng)商沒有足夠的反應(yīng)時(shí)間，加班加點(diǎn)，打亂整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致骨牌效應(yīng)，出現(xiàn)整體按期交貨問題；設(shè)計(jì)定型了，目標(biāo)成本達(dá)不到，供應(yīng)商的降本建議又沒法納入設(shè)計(jì)，于是就剩下采購與供應(yīng)商死磕，玩利潤轉(zhuǎn)移的零和游戲。理順需求，供給端的大多問題就迎刃而解。
限于采購是內(nèi)部支持職能，這里講的主要是內(nèi)部需求的管理。作為采購，如果積極地和業(yè)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)聯(lián)系，及早、主動(dòng)收集需求信息，就能更好地做好供應(yīng)計(jì)劃，以及應(yīng)急安排。這些都應(yīng)該在需求100%確定前做。等需求完全確定了，例如客戶的訂單拿到了，往往就太遲了，因?yàn)闆]有足夠的采購前置期，于是就不得不催貨跟單，陷入"小采購"的泥淖。
很多產(chǎn)品受國家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、新技術(shù)、競爭對手的影響都很大，預(yù)測難做，但并不是說就不應(yīng)該做預(yù)測，或者說預(yù)測不存在。銷售總會(huì)有一系列的生意在談，有些成功的概率可能高達(dá)80%，有些可能只有20%。這些信息，做運(yùn)營（不光是采購）可通過跟銷售和市場部的互動(dòng)得知，以采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。例如如果主要零部件的通用性高，采購周期長的，可考慮在成功可能性達(dá)到一定程度（例如50%）的時(shí)候就錄入需求，驅(qū)動(dòng)采購。萬一這生意不成功，這些零部件還可以被別的產(chǎn)品、客戶消化掉，無非是需要一段時(shí)間。相反，如果定制件較多、庫存呆滯風(fēng)險(xiǎn)高，則應(yīng)該及時(shí)反饋給銷售端，讓他們理解潛在的風(fēng)險(xiǎn)，要么是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，提前驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈；要么是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，等生意談成后再采購、生產(chǎn)，銷售應(yīng)理解得等一段時(shí)間才能拿到貨。這樣，銷售至少是參與了決策，到時(shí)候果真拿到訂單、緊急要貨的話他們也能理解為什么沒貨。內(nèi)部客戶的滿意度低，很多情況下是因?yàn)樗麄儧]有選擇的余地、沒有參與決策。"小采購"心態(tài)下，采購坐等預(yù)測，等到后就催供應(yīng)商，催不來就抱怨銷售給的交貨時(shí)間太少，總覺得自己是無辜受害者，都是別人的錯(cuò)。采購地位低，說句公道話，是采購對公司的貢獻(xiàn)低，影響需求不夠，打鐵自身不硬。
采購影響需求，更重要的是通過影響設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。舉個(gè)例子。福陸（Fluor）是美國一大型建筑公司。建筑行業(yè)的通行做法是設(shè)計(jì)和設(shè)備選型做好后，圖紙、規(guī)范轉(zhuǎn)到采購，由采購來跟設(shè)備供應(yīng)商、承包商來談價(jià)。為達(dá)到目標(biāo)成本，供應(yīng)商往往建議設(shè)計(jì)變更，例如把電梯井由圓的變成方的，或者方的變成圓的，可節(jié)省成本若干。但這太晚了。熟悉建筑行業(yè)的朋友都知道，等細(xì)節(jié)圖出來后，牽一發(fā)而動(dòng)全身，這樣的設(shè)計(jì)變動(dòng)意味著結(jié)構(gòu)、管線、平面等全面變動(dòng)，要通過幾無可能。于是就只有采購與供應(yīng)商死磕的份，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲。其實(shí)不管是建筑業(yè)還是其他行業(yè)，大約80%的成本是設(shè)計(jì)階段決定的。采購把關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入、采納他們的好點(diǎn)子，就可以最大限度地積極影響設(shè)計(jì)，從而影響需求。這也是采購從"小采購"轉(zhuǎn)變?yōu)?大采購"的一種體現(xiàn)，需要的是積極主動(dòng)，未雨綢繆。
管理需求其實(shí)也是管理預(yù)測。對于預(yù)測，我有三個(gè)簡單規(guī)則，希望對大家有幫助。
規(guī)則1：所有的預(yù)測都是錯(cuò)的，但有個(gè)預(yù)測要比沒有強(qiáng)。
從生產(chǎn)計(jì)劃的角度講，只有有了預(yù)測，MRP才能運(yùn)作，驅(qū)動(dòng)材料采購與生產(chǎn)。預(yù)測相當(dāng)于宇宙第一推動(dòng)力。沒有預(yù)測，生產(chǎn)產(chǎn)能、供應(yīng)計(jì)劃就無從談起，或者說至少?zèng)]法系統(tǒng)地做。在一些公司，銷售為保證預(yù)測的可靠性，遲遲不肯"在沙子里插個(gè)棍子"，敲定預(yù)測，這事就拖著。一旦預(yù)測變得相當(dāng)可靠，預(yù)測錄入系統(tǒng)了，但客戶要求的交貨日期也在跟前，留給生產(chǎn)和采購的時(shí)間所剩無幾。要打破這種僵局，除了給銷售部門的責(zé)任機(jī)制外，關(guān)鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷及早協(xié)作，理解預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)承擔(dān)精心計(jì)算過的風(fēng)險(xiǎn)，盡早設(shè)定預(yù)測。在這里，采購和運(yùn)營不單是預(yù)測的接受者，而且也是預(yù)測的貢獻(xiàn)者，因?yàn)樗麄冏钅芾斫忸A(yù)測帶來的庫存、產(chǎn)能投資風(fēng)險(xiǎn)。每一個(gè)預(yù)測都是機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，這就注定預(yù)測不只是銷售的事，因?yàn)殇N售熟悉機(jī)會(huì)，而熟悉風(fēng)險(xiǎn)的是運(yùn)營和采購。
對新產(chǎn)品開發(fā)、新項(xiàng)目而言，預(yù)測更多地是定性的理解。例如新產(chǎn)品、新項(xiàng)目的概念一出來，采購要有足夠的敏感，了解這是針對大眾還是小眾、全國還是地方市場。基于這種定性的理解，采購大致可估計(jì)對供應(yīng)商的技術(shù)、產(chǎn)能要求，在選擇供應(yīng)商的時(shí)候加以考慮，支持好新產(chǎn)品開發(fā)，并為日后的量產(chǎn)打好基礎(chǔ)。這里的誤區(qū)是采購不了解大的方向與要求，沒有做好供應(yīng)商選擇，或者供應(yīng)商選擇純粹由設(shè)計(jì)部門做主，為日后各種問題埋下禍根，犯了"小采購"經(jīng)常犯的錯(cuò)。
規(guī)則2：預(yù)測需要多職能參與，每個(gè)部門都得各盡其責(zé)。
這在規(guī)則1中也提到，意味著采購、運(yùn)營、計(jì)劃和產(chǎn)品部都得介入，在預(yù)測過程中做自己的貢獻(xiàn)。放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨）。采購或許要問，這產(chǎn)品銷售預(yù)測歸銷售管，跟我們做采購的有什么關(guān)系？其實(shí)大家都在同一條供應(yīng)鏈上，采購應(yīng)該與計(jì)劃部門密切聯(lián)系，跟蹤公司的主要活動(dòng)，促使早日生成預(yù)測計(jì)劃。采購與運(yùn)營往往覺得自己是預(yù)測的受害者，其中部分原因也是他們對自己的定位有問題。他們只是被動(dòng)地等預(yù)測，而沒有意識(shí)到他們也是預(yù)測過程的一部分，至少應(yīng)該盯緊計(jì)劃，促使他們早日生成預(yù)測。
其次就是從供應(yīng)的角度評判庫存風(fēng)險(xiǎn)，供銷售、計(jì)劃參考，上面已經(jīng)提過。另外，供應(yīng)商往往接觸多個(gè)客戶和行業(yè)，對市場變化有獨(dú)到的認(rèn)知，例如他們可以從別的客戶處感知市場在升溫還是降溫，從而預(yù)知下一步是出現(xiàn)短缺還是剩余。例如在2009年的元器件短缺前，很多供應(yīng)商早就感受到了，而主機(jī)廠則沒有。原因很簡單：供應(yīng)商在采買元器件，主機(jī)廠的介入度越來越低。這個(gè)信息，如果及早反映到主機(jī)廠的話，主機(jī)廠可以適當(dāng)建立庫存、增加采購前置期等，以便積極應(yīng)對。而這類信息傳入主機(jī)廠的主要渠道就是采購。要明白計(jì)劃是在平衡預(yù)測需求和供給，如果供給情況可能有變，是采購的責(zé)任提前告知計(jì)劃。等交期到了或者快到了，采購才知道這貨沒法按時(shí)拿到，那太晚了，又成了"小采購"。
這里還需要說明的是，多職能參與并不意味著沒有單一責(zé)任人。在很多公司，預(yù)測的責(zé)任機(jī)制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運(yùn)營地不夠理想）。這種情況下，最簡單的就是責(zé)任倒逼：采購/生產(chǎn)/運(yùn)營向計(jì)劃部門要預(yù)測，計(jì)劃部門就成為直接責(zé)任人；計(jì)劃向產(chǎn)品/銷售要預(yù)測，依次類推。要避免的是計(jì)劃說銷售沒有預(yù)測，所以啥也做不了，拖著，出了問題就往銷售推，銷售就怪市場、怪競爭對手和客戶，結(jié)果就是不了了之。這是極端不負(fù)責(zé)任的做法，對不起我們拿的一份工資。銷售看不起運(yùn)營和采購，往往跟后者的這種不作為有關(guān)。而運(yùn)營、采購之所以沒出息，也在于他們在預(yù)測過程中沒有履行自己的義務(wù)。用柯維《七種習(xí)慣》里的說法，就是他們太dependenton（取決于）計(jì)劃與銷售，而沒意識(shí)到自己也是解決方案的一部分，各部門都是interdependent（相互關(guān)聯(lián)）的。這種采購還是典型的"小采購"心態(tài)。只履行管理供給的職責(zé)、不履行管理需求/預(yù)測的職責(zé)，采購永遠(yuǎn)擺脫不了"小采購"的帽子。
規(guī)則3，預(yù)測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預(yù)測，逐漸逼近。
預(yù)測剛開始的時(shí)候都不準(zhǔn)，需要不斷循環(huán)預(yù)測，及時(shí)納入新信息，修正預(yù)測。管理不善的公司往往忽視這點(diǎn)，修正往往是在最后一刻做，而這時(shí)候采購的料已經(jīng)在途，生產(chǎn)線上的半成品也快完工了，呆料、積壓就不可避免了。這里的問題，看上去是個(gè)銷售計(jì)劃的無節(jié)制變動(dòng)，其實(shí)深層次是缺乏循環(huán)預(yù)測。一個(gè)銷售預(yù)測，從錄入到采購、生產(chǎn)完工，變動(dòng)是正常的。不正常的是沒有循環(huán)預(yù)測機(jī)制，及時(shí)來修正預(yù)測。計(jì)劃、運(yùn)營和采購的人經(jīng)常訴苦，說最后一分鐘的銷售計(jì)劃變動(dòng)如何害苦了他們。我從來不相信這變動(dòng)就是最后一分鐘發(fā)生的。相反，這一定是個(gè)過程，銷售人員一定在某個(gè)時(shí)候就知道大致有多大的可能會(huì)變動(dòng)。他們不愿意主動(dòng)說，因?yàn)橛兴麄兊念檻]；計(jì)劃、運(yùn)營的人主動(dòng)問了沒有？我管理一個(gè)全球的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)多年，出現(xiàn)這樣的問題，我問的一個(gè)問題就是銷售沒說，那你做計(jì)劃的問過了沒有？他沒主動(dòng)說，打他的板子；你沒主動(dòng)問，同樣罪在不赦。
那循環(huán)預(yù)測的場合是什么？產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)。凡是個(gè)生產(chǎn)性公司，這個(gè)協(xié)調(diào)會(huì)都有，不管是正式還是非正式。問題是，在有些管理不善的公司，這協(xié)調(diào)會(huì)大多成了走過場，成了銷售與生產(chǎn)、采購互相揭短的"批斗會(huì)"，而不是共同解決問題的場所。有個(gè)公司壓了很多庫存，都是產(chǎn)銷不平衡造成的。問有沒有產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)，說有。問多久開一次，說今年已經(jīng)開過一次了。好樣的，今年都幾個(gè)月了，你就開了一次？相反，另一個(gè)在行業(yè)里領(lǐng)頭的企業(yè)就做得挺不錯(cuò)，每周銷售與生產(chǎn)、物料的協(xié)調(diào)會(huì)累打不動(dòng)。銷售帶來銷售預(yù)測，生產(chǎn)帶來各地的成品、半成品庫存信息，采購帶來在途庫存，大家三頭一湊，就能很好地修正預(yù)測。
來源：萬聯(lián)網(wǎng) 作者：劉寶紅
